稻盛和夫?yàn)槭裁茨苷热蘸?探討其中的秘密
日本航空公司成立于1951年8月,，最初是一家私營公司,。1953年，日本航空公司成為國有航空公司,。1987年,，日本政府將日本航空公司私有化,。日本航空公司目前是世界第三大航空公司。
2010年1月,，日本航空公司因經(jīng)營困難,，不得不向東京地方法院提交破產(chǎn)申請。為了拯救日本航空公司,，日本政府邀請了被稱為“經(jīng)營之神”的京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫(微博)擔(dān)任日本航空公司董事長,。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司獲得了日本政府企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)3500億日元的資金援助,。同時,，交易銀行最終同意放棄5215億日元的債權(quán)。在實(shí)施了一系列“重建計(jì)劃”后,，日本航空在宣布破產(chǎn)重建后的第二年就扭虧為盈,。
是什么樣的手腕讓日本航空公司在短時間內(nèi)脫胎換骨？10月23日，稻盛和夫先生在東京的外國記者協(xié)會親自向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》講述了拯救日本航空公司的全部秘訣,。
以下是稻盛和夫的自述記錄,。
從1962年開始，日本政府的企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)協(xié)助破產(chǎn)企業(yè)重建,，共有138家,，其中59家企業(yè)中有近一半最終在重建過程中消亡，而重新上市的企業(yè)只有9家,，從重建到上市最短用了7年多時間,。日本航空宣布破產(chǎn)，重建,，重新上市,，只用了兩年零七個月，所以很多人不相信我們,，認(rèn)為我們有一些虛假的舉動,，斷言會有第二次破產(chǎn)。
我覺得媒體的懷疑是有根據(jù)的,，因?yàn)槿毡竞娇赵谶^去的幾年里宣布了幾個重建計(jì)劃,，但是最后都沒有實(shí)現(xiàn)，最后不得不破產(chǎn),。但是,，我很自豪地告訴大家，2011年,，我們的凈利潤達(dá)到了1840億日元,，預(yù)計(jì)2012年將達(dá)到2490億日元。世界上能獲得這么高利潤的航空公司只有幾家,。而且,，公司重新上市后，政府通過再生支援機(jī)構(gòu)支持了我們的3500億日元基金,。我們不僅全額還了,，還額外給了3000億日元。在政府財(cái)政困難的情況下,，這也算是我們對國家的貢獻(xiàn),。
為什么日本航空公司在這么短的時間內(nèi)獲得新生？許多專家和學(xué)者正在研究這個秘密,。我認(rèn)為,，除了金融機(jī)構(gòu)免除了公司的債務(wù)，政府還提供了重建支持資金,，并得到了大多數(shù)股東的理解和支持,。如果我們必須說出秘密,，那將會有五個秘密。
第一,，我的零工資奉獻(xiàn)精神給了所有員工極大的精神鼓舞,。當(dāng)我接受政府邀請成為公司董事長時，我已經(jīng)80歲了,。在很多員工眼里,，我就是他們的爺爺、爸爸或者叔叔,。我一生與日本航空公司沒有任何關(guān)系,，但我愿意為日本航空公司的重建貢獻(xiàn)我最后的力量，沒有任何薪水,，這為所有員工樹立了一個好榜樣,。
其次，根據(jù)政府再生支援機(jī)構(gòu)的重建要求,，日航要裁掉一部分員工,，但同時又要保障更多員工留在公司。我之所以同意政府的邀請成為日本航空公司董事長,，是意識到不能讓日企破產(chǎn),，不能影響日本經(jīng)濟(jì)，這樣才能盡可能多的保住工作崗位,。因此,，盡管社會上有一些反對擔(dān)憂的言論和聲音，我還是帶著一種歷史責(zé)任感走進(jìn)了日本航空公司,。
第三,，我擔(dān)任董事長后做的第一件事就是明確了日航的經(jīng)營目標(biāo)，并將這一目標(biāo)反復(fù)傳達(dá)給全體員工,，讓每一位員工時刻記住自己想做什么,，公司想做什么,。這種做法和我創(chuàng)辦并經(jīng)營京瓷公司,、KDDI公司是一樣的。在我看來,，企業(yè)是為了所有員工的幸福而存在的,。如果企業(yè)只追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離開,。因此,，只有把員工的幸福放在首位，團(tuán)結(jié)一心,，與經(jīng)營者和員工的心靈產(chǎn)生共鳴,，企業(yè)才能走出困境，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。
第四,，在日航,，我用我的經(jīng)營理念和人生觀去改革企業(yè)，尤其是官僚體制,。日航因?yàn)槊つ繑U(kuò)張和官僚主義嚴(yán)重而破產(chǎn),。與現(xiàn)場總部的渠道不同，現(xiàn)場的要求和問題是管理層無法反映的,。所以我首先改革了企業(yè)的商業(yè)服務(wù)意識,。
本來我以為航空公司最關(guān)鍵的因素是擁有最先進(jìn)的客機(jī)和最完善的設(shè)施。但我擔(dān)任日本航空董事長后,，發(fā)現(xiàn)為乘客提供一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和舒適安全的飛行環(huán)境才是最重要的,。因此，我深入一線現(xiàn)場,，與乘客,、機(jī)長、乘務(wù)員,、行李搬運(yùn)工和其他地勤人員溝通,，討論如何提高服務(wù)質(zhì)量，制定了40項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容,，讓員工和我分享相同的價值觀和經(jīng)營理念,，從而達(dá)成“事物的兩面性”協(xié)議。因此,，形成了日航新的企業(yè)理念,。
我們也非常重視讓優(yōu)秀員工脫穎而出，選拔優(yōu)秀員工擔(dān)任管理干部,，培養(yǎng)一批優(yōu)秀青年人才,。只有這樣，公司才能打破舊的官僚體制,，讓每一個員工都樹立經(jīng)營者的意識,，建立創(chuàng)新的公司規(guī)則，讓每個人都成為公司的主人,。
第五,，我擔(dān)任董事長后，最驚訝的是公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不僅不全,，而且耗時長且慢,，往往要三個月才能拿到全部數(shù)據(jù)，讓經(jīng)營者無法快速掌握公司的運(yùn)營情況,。因此,，我特別重視企業(yè)改制時的統(tǒng)計(jì)工作,。改革后，各部門的數(shù)據(jù)可以即時上報(bào),，一個月內(nèi)可以完成公司的詳細(xì)業(yè)務(wù)報(bào)表,。
同時，對公司內(nèi)部管理體制進(jìn)行了改革,，實(shí)行了航空公司單獨(dú)核算制度,，確定了各航空公司負(fù)責(zé)的經(jīng)營者。
很多人認(rèn)為企業(yè)運(yùn)營最重要的是建立經(jīng)營戰(zhàn)略,，但我認(rèn)為最重要的是無形的企業(yè)風(fēng)氣和員工意識,。也就是說，如果每個員工都能以自己的公司為榮,，發(fā)自內(nèi)心的為公司服務(wù),，那么這個公司一定會發(fā)展的很好。相反,，當(dāng)員工成為批評者時,，他們往往會批評自己的公司。那么,，這樣的公司必然會破產(chǎn),，經(jīng)營者再怎么努力也不會好起來。
所以,，日本航空公司之所以能夠走出困境,，再次上市，是因?yàn)樵诙潭虄赡甓嗟臅r間里,，公司的氛圍變了,，員工的意識變了，員工同心同德,，和公司一起努力,。因此，我要感謝我們的員工,，他們的辛勤工作拯救了我們的公司,。這是日航重生的最大秘密。
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